详情

今年的央视黄金资源招标会上，美的集团以5201万元中标“春晚”报时。而在此前，美的还出价3201万元夺下新闻联播第二单元第三选择权、3720万元夺下第三单元第三选择权、3109万元夺下新闻联播后标版第五单元第三选择权、3001万元夺下第六单元第三选择权。五标相加，美的已在央视竞夺广告亿元。

作为集团旗下最重要的白色家电产业唯一的运作平台，美的电器今年可谓光芒四射。10月27日，美的电器公布业绩预告，预计2009年净利润将达18亿元，同比将上升74%。对比三大白电上市公司青岛海尔、美的电器及海信电器近期公布的前三季度业绩报告，美的以净利润亿元遥遥领先青岛海尔的亿元与海信电器的亿元。

在被认为利润稀雹生存艰难的家电行业，美的近5年年均营收增幅超过30%。当昔日领军企业先后陷入困境之时，美的每次都能成为最早的翻身者。尤其是今年明显“去家族化”之后，美的更是放开了。8月26日，在美的电器董事会上，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。这是美的电器上市16年，公司董事局主席的首次变更。

多年来，洗衣机行业风平浪静，海尔、西门子牢牢占据了洗衣机的高端市常美的携小天鹅联合作战，打破了洗衣机市场的平静。在10月29日无锡小天鹅新区工业园竣工典礼上，方洪波演讲时双手激动得有点颤抖。他用简短有力的话语总结了这场整合:“美的初步完成了对小天鹅在机制、业务、经营、产权、人事以及文化方面的重组，小天鹅将取得很好的发展。”此前的10月21日，美的和小天鹅同时发布公告称，美的电器拟将直接持有的%的荣事达洗衣设备公司股权出售给小天鹅。两家公司整合后，公司将拥有“小天鹅”、“荣事达”及“美的”三个品牌，形成高、中、低端齐全的产品业务线，今后小天鹅将作为美的的洗衣机业务平台。按照方洪波的设想，洗衣机业务预计在2010年实现销售超1000万台，销售收入突破100亿元，“产品全面进入国际主流市场，并位居全球洗衣机前列”。

事实上，美的以生产电风扇起家，此后逐步拓展到空调、微波炉等行业。2002年，美的开始启动大白电战略。2004年，通过收购荣事达、华凌，搭建了完整的大白电框架。在国内空调市场，一直是美的、格力两大巨头并肩领跑，但这种相互牵制的微妙格局逐渐被美的发起的一嘲变频战役”所打破。

2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱环节。出于节能考虑，国家力推节能变频空调，而且经过多年推广，变频空调也获得了消费者的认可，但格力仍然把重心放在自己的优势产品定速空调上。美的电器抓住市场时间差，凝聚全部力量，相继在品牌、推广、促销等营销价值链上频频出手，先后打出“产品牌、价格牌、促销牌、服务牌”。

在2009冷冻年度，美的强势切入变频市常国家信息中心空调行业研究报告表明，2009冷冻年度前11个月，美的变频空调以27%左右市场份额毋庸置疑位列榜首。美的家用空调国内事业部副总裁吴文新对《商务周刊》表示，美的变频空调能在这个群雄逐鹿的时代稳坐市场头把交椅，主要是源于美的以消费者为导向的发展方向。他指出，空调行业已经完成了从“渠道竞争时代”向“产品竞争时代”的转化。在新时代，消费者取代“渠道和厂家”，成为市场消费潮流的决定者，只要主抓了消费者，就等于抓住了未来市常

“美的的国际化进入本土化的营销阶段”

——专访美的电器董事局主席方洪波

《商务周刊》:您之前一直执掌美的空调业务，对于空调的市场发展方向您如何判断的?

方洪波:中国空调业的发展经历了三个阶段。第一是价格竞争阶段，有的企业甚至公布空调价格白皮书，那个时期空调市场快速增长，全球空调产业又向中国转移，中国企业具备了成本优势。5年前，空调业进入渠道竞争阶段，谁拥有成熟、稳健的渠道，谁就能取得主动权。目前，消费者变得理性，渠道也发展成熟，空调业步入品质竞争时代，谁的产品品质好，消费者就买谁的空调。在此背景下，产品力至关重要。

环保、节能是全世界都面临的问题，变频空调的特点正是环保、节能。事实上，美的4年前已开始“布局”变频。2004年美的之所以与东芝开利成立合资公司，就是为了获得最先进的变频空调技术，如今合资公司的变频空调已销往日本、欧洲市常目前，美的正与东芝联合开发下一代的变频空调。此外，美的自身、美的与另外一家公司也在大力攻克变频技术，我们一共有三套技术方案、三条技术路线，基本掌握了变频空调的核心技术。

《商务周刊》:美的电器正在进行一次全面的渠道改革，目前情况如何?

方洪波:美的销售模式的改变是根据外部市场和自身发展做出的主动性变革。目前中国家电销售渠道的市场化基本已经完成，共有4个层次，一是苏宁、国美等全国性连锁卖场，二是区域性的家电连锁，三是家电厂家的专卖店，四是大型超市。美的这次渠道改革，首先从空调产品开始尝试，以空调为载体进行公司化改革，成立独立的销售公司。这些公司中美的没有股权，都是社会化资源，但被美的牢牢控制。为什么要把原来的经销商模式改为销售公司模式?因为原来的模式中，是顺德一个总部指挥着全国的市场，战略、战术、策略都由总部定，但问题是决策链条长、层级多，不利于快速反应和调动积极性。现在改成各地销售公司以后，销售公司拥有较大的自主权和决策权。从目前来看，将销售决策区域化以后，效果很好，渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌的提升还有服务水平都提升得很快。

我们进行这种改革，也有为了适应今后大力发展二、三线市场的原因。在销售公司的模式下，美的的产品可以直接送到农村用户手里，经过两次开发票，发票也能够到达农民手里，可以马上拿到补贴。但如果是原有的模式，要通过层层代理商，开发票的过程可能需要多达4、5次。不但繁琐，而且难以掌控，这就跟鞭子效应一样，鞭子太长你控制不了前面的点位。所以我们要改革我们的营销模式。

《商务周刊》:美的的国际化进程是如何安排的?

方洪波:总体而言，我们将国际化归纳为三个阶段，美的现在正处于第二阶段。国际化的第一阶段是OEM代工，这个阶段我们已经完成。目前美的进入的第二阶段就是本土化的营销，这包括ODM，也包括在全球设立了20多家分支机构，这些分支机构正在了解当地消费者的需求、产品结构和当地的流通渠道。

计划的第三个阶段是区域性的市场介入。包括区域市场的品牌的租赁、购买，甚至区域性的资本层面的合作。我们打算优先进入一些战略性的新兴市场，如东盟、东欧、俄罗斯、北非、中东等地区，这些区域进入门槛比较低，当地也没有原来的优势品牌，让我们能够直接导入美的的品牌。东盟将是我们下一个战略市场，目前美的在越南和马来西亚已经成立了销售公司，未来三年还要加大力度。