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网易科技讯 12月10日消息，第二届“中国广电行业发展趋势年会暨投融资论坛”（CBIT2009）今日在北京举行。 题为“有线运营·网络整合”的分论坛同期举行， IBB Consulting（china）咨询有限公司COO 辛宇介绍了从美国经验看中国有线产业未来。
辛宇表示，有线电视行业的发展，美国跟中国今天一样，经历了大规模的兼并整合和产品业务多元化，美国的有线电视源于1948年，发展至今有线网络覆盖了美国97%的家庭用户，相当于7400万有线电视用户，美国的整合是从70年代中期开始，代表运营商就是康卡斯，从最开始数百个小到区域的有线网络运营商，发展到现在全国性的大型运营商为主，美国前十大运营商拥有美国约80%的用户，前五大拥有65%的用户，FCC有一个强硬的反垄断规定，对单个网络运营商超过30%市场份额的有强硬限制，这个规定在09年8月刚刚被FCC去除，紧接着康卡斯就做了很大一件事情，并购了NBC。
近10年网络运营商通过产品多元化的发展，大大提升了UP值和竞争优势，运营商首先引入了数字电视和上网业务，随后推出了高清点播、VOIP、话音业务，将原来20美金左右的UP值提高到今天的100美金左右，其中100美金中的29美金来自于今天基本的有线电视包，也就是A包，不管是北京28还是各地的24、26，占到他们整个UP值中的28%，剩下的14块钱来自于今天大力推广、大力提倡要做的所谓双向互动和增值业务。
美国有线网络运营商成功的衡量指标无非就是三点:规模、UP值和自由现金流。UP值是用来衡量运营商营业额能力的指标，业务种类的增加和产品功能的繁多并不能直接转换成营业额，这在美国市场已经被充分证明了，UP值的提升还需要依赖于正确的产品组合、产品策略以及有效的市场营销，而且还要依赖于正确的技术架构支撑。
以下为演讲实录:
IBB Consulting（中国）咨询有限公司COO 辛宇
各位领导、各位嘉宾，下午好！
非常高兴得到组委会邀请在这里共同交流一下有线电视行业发展的规律和美国经验对于中国广电行业的借鉴意义。
因为各位都是专家、领导，可能已经听到过很多设备厂商、同行们介绍的相关经验，但可能很多人还是第一次从咨询公司的视角来听美国有线电视行业发展的故事。今天我就长话短说。
IBB是一个咨询公司，视角独特，IBB是一家专门侧重于有线电视、传媒、技术领域的咨询公司，我们为用户提供战略、管理、运营到最终资本服务的全方位咨询服务，客户囊括了康帕斯等美国前六大MSO，也包括加拿大最大的有线电视网络运营商，还包括UGC，同时我们也是Cable lax（音）的咨询公司，大家熟知的索尼、MSN的MSTV都是我们的客户。康卡斯提供20多套频道，针对它现在的用户免费，这是它针对互联网的反应，比尔.盖茨退休之后和他的夫人一块儿创建了基金会，我们也为他们做相应的咨询服务。
从公司历史来说，IBB创建于2000年初，但在这之前，IBB的创始人就已经在美国有线电视领域里做了很多工作，不限于CMOS的引入，同时也实施了美国首个有线电视机顶盒的数字化，组委会对我的发言有时间要求，我就不一一陈述了，会后得到可以得到资料。
我们为广电行业的公司提供从战略到执行的综合解决方案，这是我们的优势，很多咨询公司是横向的，很有可能在操作运营层面提供咨询服务，很少有咨询公司从垂直的角度针对于特定的行业（提供咨询），比如我们针对索尼电信传媒和相对对应领域的技术公司提供端到端全套的咨询服务，从战略、产品到构架、运营，再到最后的执行管理，右边是我们提供的详细服务列表。
对于纵向行业的侧重和丰富的实战经验使我们能够提供更符合行业特征，以纯战略研究型咨询服务公司更切合实际的解读方案，我们利用严谨的分析、资深的团队和丰富的业务知识帮助客户实现了很多具有改革意义的商业创举，拿广播电视来说，我们在北美帮助有线电视运营商推出了数字化和双向网络改造、大规模的有线资产并购整合、互动广告等等，对于传媒行业，我们突破性提出了内容货币化，在互动广告，我们从商业模型到运营，再到技术平台，多方面的思想，对于移动和电信的贡献都体现在FMC，移动和固网融合方面，同时我们也是世界知名大投行和私募基金紧密的合作伙伴，长期为他们做分析和商业计划确认书的工作，指导他们的投资。
我们目前正在中国做一件事情，成立了IBB Consulting（中国），IBB希望利用自己的经验和专长与中国国内广电行业的伙伴一起取得与康卡斯这样国际领先运营商同样的成功。
下面我就讲一些美国有线电视发展的典型故事，希望对各位来宾有借鉴意义:
有线电视行业的发展，美国跟中国今天一样，经历了大规模的兼并整合和产品业务多元化，美国的有线电视源于1948年，发展至今，有线网络覆盖了美国97%的家庭用户，相当于7400万有线电视用户，美国的整合是从70年代中期开始，代表运营商就是康卡斯，从最开始数百个小到区域的有线网络运营商，发展到现在全国性的大型运营商为主，美国前十大运营商拥有美国约80%的用户，前五大拥有65%的用户，大家可能不知道，FCC有一个强硬的反垄断规定，对单个网络运营商超过30%市场份额的有强硬限制，这个规定在09年8月刚刚被FCC去除，紧接着康卡斯就做了很大一件事情，并购了NBC。
近10年网络运营商通过产品多元化的发展，大大提升了UP值和竞争优势，运营商首先引入了数字电视和上网业务，随后推出了高清点播、VOIP、话音业务，将原来20美金左右的UP值提高到今天的100美金左右，在这张图上大家可以看到目前UP值的分布，其中100美金中的29美金来自于今天基本的有线电视包，也就是A包，不管是北京28还是各地的24、26，占到他们整个UP值中的28%，剩下的14块钱来自于今天大力推广、大力提倡要做的所谓双向互动和增值业务。
另外的24块钱来自于话音业务，26块钱来自于上网业务，广告业务占了3块钱，剩下的5块钱是其他的增值业务，希望这幅图对我们有相应的借鉴意义。
这也是为什么刚才陈会长一直强调的，中国的有线网络运营商在缺乏宽带和话音业务的时候，基本数字电视业务占的比重应该相当大，从美国的数据来看也是这样。
这张图从1992年开始，康卡斯在90年代初还是一个地方性的区域运营商，发展到今天，09年第一季度整个发展路径图，90年代初康卡斯和中国许多运营商一样，有着相似的背景，与当前就坐的老总们一样，他们也有着想成为巨头的目标。在IBB等相关咨询合作伙伴的帮助下，康卡斯已经发展成为美国最大的综合多业务运营商，也就是今天我们说的MSO，并借着UP值的有效提高快速发展，大家可以看到，柱状图中是用户数量，从90年代到01、02年有快速的增长，实际来源于康卡斯并购ATNT的贡献。随后，康卡斯整个有效现金流和利润来自于它不断增长的UP值，大家可以看到，从02年开始，它没有巨大的并购，但它的UP值增长非常快。
我们总结康卡斯成功的关键点有三点:
第一，要通过有效的收购兼并扩大规模，也是今天在中国发生的事情，第二，要通过不断的产品和技术创新来增加UP值，UP值的增加不简单是业务的罗列，后续我还要再更多强调UP值的增加是要依赖于支撑平台、统一架构支撑平台和统一的企业一致性的操作，第三要通过资本有效控制带来高利润率，刚才江苏省网的陈总多次强调省政府也好、资金也好，资金有多么雄壮，实际这也是运营商生存最关键的一点，它只有给自己带来高利润率才能给自己带来更高的自由现金流，它在运营商上、在兼并上有更大的空间和自由度。
美国有线网络运营商成功的衡量指标无非就是三点:规模、UP值和自由现金流。有好的例子，比如康卡斯，也有坏的例子，比如查尔特（音），濒临破产，刚刚被Libotic（音）拯救过来。规模带来的好处不言而喻，同时它也是推动有线电视行业整合的驱动因素，包括规模带来的经济效益，更容易开发先进的技术解决方案，更强的品牌效应、更容易融资、更强的购买节目源的还价能力。UP值是用来衡量运营商营业额能力的指标，业务种类的增加和产品功能的繁多并不能直接转换成营业额，这在美国市场已经被充分证明了，UP值的提升还需要依赖于正确的产品组合、产品策略以及有效的市场营销，而且还要依赖于正确的技术架构支撑。
归根到底，不管是规模还是平均收入，都是为了创造大量的自由现金流，自由现金流衡量企业实际持有的能回报股东的先进，对于上市公司来讲，强劲的现金流意味着强大的发展能力，这是投资者常常需要看到的。在营业额一定前提下，对于有线运营商来讲好的资本控制主要体现在以下三个方面:
一，集成的技术平台，主要包括统一的后台支撑和前台销售体系。
二，最优的机顶盒发放模式，是租赁还是零售？为什么这么提？机顶盒不管在中国还是在美国，永远是有线网络运营商最大的成本单项，在美国要占到户均成本的50-60%。
三，运营的流程化和标准化，在美国有线网络运营商合作的过程中，IBB帮助运营商克服了不少案例，积累了不少经验，我们希望这些经验对中国广电行业的企业发展有很好的借鉴意义，我们知道中国的模式很特殊，所以我们也是抱着学习的态度，希望跟各位专家、领导一块儿探讨切合中国实际的情况和成功案例。
由于今天会议的主题是整合，所以首先把并购整合放在第一位，从这方面来讲，建立正确的并购整合策略和路线图，发现正确的并购目标，从运营来讲，优化并购后的运营整合，解决各地的运营差别，互补的运营优势，协同运营模式在中国也一直发生着，包括苏南、苏北之间的差距，各个运营商从技术、运营、理念、资金、团队、人力资源的千差万别，如何解决各地差别，互补运营优势，形成协同运营模式，让1+2>2，这是我们并购整合成功的关键。
从技术来讲，要解决并购后的技术整合问题，解决各地的技术差异，建立统一的技术平台，从投资来讲要正确估值并购整合的目标，要有先进的方法和经验，剩下的，我相信大家有兴趣，看这份PPT，从战略来讲，包括产品管理体系、有效的运营，寻找持续的增长点等等。
下面就以并购整合为例进行详细的案例分析，我们先讲，一个并购整合的周期包含三个方面，一是并购计划的宣传（并购战略、并购目标、尽职调查，合同评审评估，条款协商、法律支持），这是前期非常重要的阶段，对于希望兼并收购别人资产的公司，为什么要并购？为了扩大规模、引入新的技术团队？还是为了有底价地竞购有潜力的价值洼地，发现正确兼并和收购目标需要基于自己的发展战略，能够实现并购的协同作用并符合资本实力范围，同时还有非常重要的一点，要准确估值，收购资产价值，对要收购资产进行技术运营上的调查，在合同中协商考虑全局的保护自己的利益，同时要有强有力的法律知识，并购整合第一期要完成这个目标。
这只是一个战略性的规划，在签定并购合同之前需要做些什么？要有一个完整的并购整合规划，在并购整合中遇到的挑战需要在规划中一一解决，挑战之一:业务形态不匹配，发展不均衡，技术网络平台不兼容，用户收入水平不均匀，用于支撑客户服务的方式不同、管理体制不同，人力资源整合和转换问题，两个公司整合完了，管理班子原来是5+5=10，现在只剩下5，人力资源怎样分布调整，客户通道和转换，客户要从一个网转换到另外一个网，怎样给客户准确通知，让客户友好配合进行网络转换。还有重复资产的利用问题，主要包括节目源和许可证的问题。
财务系统、IT系统都不兼容怎么办？还有政府政策的影响，兼并前的规划可以帮助企业确定整合后最优的运营模型，运营模型包含所有这些方块图中的每一个环节，需要在并购前进行综合规划，为兼并后的整合工作设计路线图，当你完成所有这些工作，双方达成共识时，我可以去签合同，并购结束，但签了法律合同之后，从法律意义上来讲并购是结束了，但对于公司来讲，实际上你的工作是刚刚开始，因为大量工作涉及到整合，并购完成，整合开始了。
从整合来讲要包括整合管理，社会第三方问题的解决，法律支持、管理层支持、客户关系管理和整合后的支持……这些繁琐的工作主要是考验一个企业的逻辑性和项目管理能力。
IBB常常在过程中起到作用，代表企业整合指导委员会管理推动跨产业、跨职能并购后的整合，实际上IBB提供端到端的并购整合，从有整合潜在的欲望到整合目标的发现、合同的签署到最终并购后的整合，IBB可以提供端到端的支持，后期的案例就是一些例证。
下面简单过三个例子:
康卡斯和泰姆沃达（音）共同并购（？），并购涉及的用户数量是180万，170亿美金，IBB管理了美国有线史上最复杂的并购和资产互换，原因就是30%的限制，康卡斯的也好，泰姆沃达也好，为了优化资产配置，康卡斯和泰姆沃达在强势弱势地区进行了一些资产互换，使强势更强，把弱势地区扔给竞争对手，这是一个非常复杂的Case，是美国有线网络历史上复杂度最高的整合，涉及到三方利益协调、合同关系、资产兼并剥离、互换等等，并购后的整合还涉及到计费、用户管理、市场部门营销等多个部门的梳理和整合，复杂度非常高，IBB帮助三方圆满完成了从并购到整合的全部工作。
第二个案例，康卡斯收购ATNT，这个案例可能大家都知道，是一个非常经典的案例，涉及到并购的用户规模是1400万，也就是ATNT的全部资产，资产规模520亿美金，IBB实际上代表了康卡斯这一方与ATNT协商并管理了美国有线网络历史上规模最大的并购整合。这个大家都知道，因为很知名，就不再多说。
再说一下康卡斯做这次整合的目标吧，目标之一:扩大规模，规模增加了1400万用户，经过这次整合，康卡斯一跃成为了美国最大的有线网络运营商。技术上也实现了有效互补，因为康卡斯之前在话音业务这块比较薄弱，通过收购ATNT，在话音业务上一跃成为了业界前沿，当然只是一些假设性的建议，当有线网络运营商目前完成自己体系内的整合之后，基础业务已经在省内立于无敌之时如果想跨地区地发展新业务，大家也可以考虑进行跨业务整合，比如收购当地的ISP，或是整合全网ISP资源，它能够带给你的不简单是扩大的用户规模，还能把一支先进的专业化团队带给你。
此外，由于整合中采用了恰当的市场营销战略，康卡斯在整个ATNT并购案例中成功将部分用户升级成高端用户，也就是在用户转网时给每个用户都打了一个电话，第一，很友善地通知用户说，由于并购的发生，您今后已经被转移成同等康卡斯的用户，同时也会非常友善地问一下，康卡斯目前有一些很好的业务正在推广期，它很便宜，您是否愿意接受？通过用户转换的过程，同时兼顾做了市场的推广工作，把很多ATNT的客户升级成了自己的高端用户，不但完成规模的提升，同时也完成了UP值的提升。
这是最新的案例，去除了30%的单个运营商规模限制之后，康卡斯立刻收购了NBC，涉及到的资产规模是300亿美金，5天前刚刚宣布，IBB管理了美国有线历史上很复杂的MSO整合和资产互换，大家都知道，NBC是GE下面的公司，为什么GE要卖这个公司，就是因为GE的现金流出现了问题，它要卖掉一些主营业务之外的边缘业务，用所获得的钱发展主营业务，NBC就成为了边缘资产之一。它对于大家的借鉴意义无非是一点，自由现金流的有效控制在公司发展中是非常重要的，当你有了强劲的自由现金流和自由现金储备后，你永远都有机会去发现价值洼地。
第三，也就是最后要谈一下IBB中国在哪几个方面可以帮助贵公司和产业去解决目前一些问题，我们能够为广电、电信和移动用户提供从产品开发、产品推出、产品优化等多个领域的全套服务，包含以下几方面:
第一是产品战略的定义和测试，IBB可以帮您优化和加速产品周期，评估现有的产品组合，指出不足，缺乏之处和机会领域，同时能帮你分析目前市场的竞争态势、用户的行为趋势和技术环节，定义价值取向，并把价值取向作为产品和服务的市场定位，规范您的技术标准，同时帮助您管理相关的设备厂商，进行技术实验和概念测试，为新产品、新服务制定系统营销策略。
第二，我们能在实施准备这块为您提供帮助，IBB能够提供及时有效的项目执行管理，我们能够提供一个项目管理团队，帮助您提供跨职能的咨询，建立跨平台的网络，确立关键业务的指标和度量体系。
第三，我们能帮助您做成本优化，成本优化不仅仅是当前经济形势下多数企业运营的重心，并且伴随着下一代技术和服务的全面展开，现代化的运营和管理将成为一项急剧竞争的无形资产，包括网络的整合、维护体系的整合、IT体系的整合、产品研发体系的整合，同时也包括开发积累最优案例，在公司上下进行知识共享……这都是成本优化的路径之一。
刚才我提到了TOM卡斯（音），它是康卡斯在对抗互联网视频媒体推出的一个基于互联网的视频门户，我们建议，同时我们也有能力在媒体和数字电视融合领域，比如建立多平台的媒体门户，在高端的媒体广告领域为大家提供各种各样的帮助，我们在互联网及移动门户的战略制定执行中，可以帮您促进媒介消费朝互动性更强的平台转换，从而赢得新的用户、获得新的市场机会，通过分析运营度量系统来优化在线体验以及门户开发管理，同时我们能够提供兼并后整合战略，提供互动内容和广告领域，为高端广告定义业务需求，包括互动性、目标性的，以及观众性的广告，因为我们做了很多相关工作，包括为索尼做的互动广告咨询，确立广告产品的数据目标，当你定义清楚数据结构，这才成为你同最终广告主议价的工具。
创立端到端的功能体系结构对服务传递进行区隔，并运用有创造性的案例和我们在美国的知识，同时我们会为行业机构提供独立适当的投资组合和决策创新、建议，包含了技术与商业模式的尽职调查，投资组合的优化和价值实现，我们提供正确的技术DD，正确的技术投资是优化运营管理的关键，并能实现企业现金流的最大化。
我们能够帮助投资机构评估投资组合和新的投资区域中存在的潜在机会，同时在您企业有资产需要脱手时，为了最大化您的投资回报，我们能够帮您包装资产运用成本的协同作用，实现利润最大化，从而拿到脱手价值的最大化，评估和建议脱手策略的选择，以及帮您寻找确定的买家。
对投资机构来说最重要的一点是我们可以帮助投资机构很快发现和检测出影响你投资目标企业、影响现金流和内部收益率的主要因素，因为我们是提供广电和电信行业端到端解决方案、而且有很多实战经验的咨询公司，所以我们对广电行业每一个环节、细节都很清楚，我们会很快帮您发现企业关心的核心问题、影响核心问题的主要因素。
利用已经被证实过的先进的策略方法，我们有信心帮助中国的有线网络运营商达到与美国领先MSO同样的成功，
这幅图讲的是我们能够帮助您的事情，时间关系就不一一读出来了。
这是我们做过的一些案例，包括TOM卡斯、数字家庭的策略、宽带视频的实施，美国有线网络运营商的联合体，美国友线网络运营商很有意思，他们很喜欢成立一些GV公司来完成他们共同需要的使命，完成技术标准制定和统一市场行为。同时我们是时代华纳出租位背后的推动者和设计者。
帮助索尼、比尔盖茨&美兰达的基金会创建有线电视网络方案和内容策略，为时代华纳的宽带策略进行发布，这都是我们一手策划的。包括迪斯尼在线营销的方案，为Orange策划一些融合战略的评估……时代华纳无线上网卡策略的推出，和Verizon移动策划的战略，这是我们和国际投行、私募基金做的相关战略，包括台湾的中华电信也是，在我们的推动和帮助下帮助一个国际大型投资机构收购了台湾的中华电信。
今天的报告就到这里，欢迎大家会后和我进行更加细致的交流，我们希望能够伴随中国有线网络行业一同成长，看到中国几个巨大的MSO诞生的那一天。
谢谢大家。