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新浪科技讯 11月15日，由欧美同学会2005委员会主办的第四届“未来三十年海归使命论坛——中国与世界共赢”在北京国贸大酒店举行。论坛现场，杨澜对话杨元庆，聊联想的海外并购以及开通微博等话题。

杨澜在问到杨元庆开通微博时，杨元庆表示，互联网时代，的确要求企业从上到下都要与客户互动，不仅是做市场，包括产品、销售和服务，应该全方位与消费者互动。(暮雨)

以下为对话实录:

杨澜:我们先从最近的APEC谈起。习主席出席了工商领导人峰会，做了演讲。他当时有个比喻，说创新是引擎，改革是灵活器。你参与了创新版块的讨论，你表达的最重要信息和得到的启发是什么？

杨元庆:我记得主席讲的是:为改革者进，为创新者强。我的观点是中国主要靠劳动力发展了三十年，但是未来依靠生产制造，我们难以维系。从美国这样的发达国家发展中得到启发，他们在过去三十年里陆续把生产引向中国这样的发展中国家，它的发展靠是创新。美国的高科技企业，以硅谷为中心，带领了整个经济发展，包括微软、谷歌、facebook。

我们党和国家领导人高度重视创新，国家也有相应的配套措施。像阿里巴巴成功IPO，和他们的创新分不开。他们对焦的企业是美国的亚马逊，但是阿里巴巴和亚马逊相比最大的创新是直接买卖，强调的是价钱便宜。我觉得阿里做得比较聪明，它搭建了一个平台，让商家在上面做买卖，阿里帮助他去推销，当然也收广告费，如果交易发生，他有提成。这是一种模式的创新。

其实在中国围绕互联网的创新不仅仅是阿里巴巴，腾讯、百度都有，像腾讯做虚拟游戏，微信很多外国用户也在用，我的外国同事也有很多在用微信，可见创新越来越大。这一方面是业务模式的创新，一方面是产品的创新。在产品创新上有过例子，很多人说PC是夕阳产业，但我们一直围绕PC在做。大家都知道苹果发明了平板电脑，但可能不知道，联想对传统电脑做了很大改变，我们推出多模式的PC、多模式的平板电脑，这是一个非常大的创新。

平板电脑推出后，我们就在反思，到底传统的PC出了什么问题，它和平板电脑相比缺点在哪里，用户使用不方便在哪里。我们发现平板电脑是触摸，便携，上网方便，而PC是键盘。针对这些我们进行了改革，推出了一系列的PC，这让我们在PC产业里高速发展。最近平板电脑增速放缓，很大可能是受到我们推出的多模式PC的约束。

杨澜:中国企业在海外投资和并购，这方面联想做得比较早，能否描述下联想现在海外的版图是什么样的，从资产、市场、人才角度，做一个背景介绍。

杨元庆:联想的国际化大概是2005年开始的，我们并购IBM的个人电脑业务。当时联想是一家30亿美元的纯中国企业，海外没有任何公司，而我们并购了100亿美元的全球化企业。并购完后，前面三四年我们处于比较痛苦地整合，包括业务、文化的整合，团队的融合。前五年，我们一直徘徊在140亿-10亿之间。2008年金融危机反倒是我们的机遇。今年我们的营业额可以达到450亿美元，比五六年前翻了快两倍。在这里面，中国大概占我们的三分之一。

联想最大的成功在个人电脑方面，并购完成后，我们市场占有率7%，现在大概占到全球20%左右的市场。大家可能认为个人电脑未来增长不会像原来那么快，但它依然是一个2000亿美元的大市场。未来的竞争，像三星、索尼这些可能都在退，只会留下四五家厂商。

除了个人电脑以外，联想是比较早转向移动互联网市场的，我们在中国最早推出智能手机。2010年，我们推出智能手机，一年后推出了平板电脑，与苹果差半年。今天在平板电脑市场上排第三位。现在联想品牌60%-70%在中国，30%-40%在新兴市场。我们在全球都有业务，是一个更加全球化的公司。

杨澜:为什么做X86和摩托罗拉的收购？

杨元庆:做并购不能盲目进行，最主要看是否和企业发展战略相互吻合。移动互联网是未来的发展方向，我们只在PC肯定不行，所以必须要踏入到智能手机，踏入到平板电脑这样的新领域。

我们为什么要买摩托罗拉？主要是我们发现如果进入市场，你必须要有一定的专利，否则，成本代价太高，大概要付20%-25%的专利。我们在中国市场上，能有15%-20%的毛利率就好了，把自己的贡献全部给了专利了。智能手机是需要规模的，如果只在中国发展的话，肯定不会达到事业的规模，而要到全球市场发展，没有专利不行。我们很早就瞄上摩托罗拉这家企业了。它是移动发展的鼻祖，我们大家都记得你的第一部电话可能是摩托罗拉。

杨澜:有人给你“暗送秋波”，据说黑莓也表达了合作意愿，但你没接话茬。这是什么意思？

杨元庆:黑莓也有它的价值和技术，但是原因主要在企业。买黑莓遇到的阻力更大一些，主要是美国政府，这涉及到政府的安全。我们要得到美国国家安全审查委员会的审查通过，可能是比较困难的。

杨澜:联想海外并购和业务拓展早期也会遇到各个国家政府设置的障碍。你觉得目前中国企业在海外投资发展最大的瓶颈是什么？最大障碍是什么？

杨元庆:在新兴市场关系非常复杂，人也复杂，并购企业的数据准不准确，有没有造假的成分，整个业务很散。但是成熟市场相对来说没有这方面的问题，但是可能要考虑政府的审批。对黑莓的顾虑主要是在这个方面，收购X86服务器，也是费了比较大的周转，才得到审批通过。

你并购的服务是不是符合你的业务战略也是要考虑的，你的文化和这家公司文化是不是贴合，也要考虑。联想并购的企业也有很大的文化接入的问题。

杨澜:商学院提到并购，老师会说世界60%-70%的并购是以失败告终的，并购之后的事情更加注定成败。能够分享下跟IBM的并购，五年中经历了什么阵痛？

杨元庆:我觉得并购最重要的信任。联想过去是做国内市场，我们中国管理人才不具有国家化管理人才的能力，所以我们并购之初，选了一个老外，他做了一年。很显然，他用他的方式在运作，赚钱的可能性也不大。一年以后，我们从戴尔找了，麻烦更大，有文化的差异。

杨澜:能具体说说文化差异在哪里？比如联想的人出差都住什么宾馆？

杨元庆:宾馆都是小事，很大的差异在文化上。比如我们去谈判，指望下了飞机有人来迎接我们，把所有事情安排好，但是美国人没这套，派个司机来就很不错了。他们来中国后，我们无微不至，有人去机场接。这些都还是小事。

大事在工作中，比如开会。美国人说起话来滔滔不绝，但是中国人一般是老板才让你说，不是主动的。而美国人会认为，你不说话，就是认同，所以企业都是一致同意。但是中国人不是这样，你又没让我发言，你没听我的意见，会后会拿出意见来。这些事都有很大差异，这就造成了一开始有很大意见，美国抱怨中国人不当面说。

后来我们专门开会讨论文化的差异，先做文化的审议，双方的文化是什么，差异是什么，未来怎么样。

杨澜:我听说联想的管理语言都从中文换成了英文。这是怎么回事？

杨元庆:这是联想的前瞻性，才使我们走上了彻底的国际化。第一阶段的确非常困难。我们本来有文化的差异，再加上语言的差异，更加插不上话了。联想过去在中国有非常好的业务模式，非常好的竞争力，事实证明，我们之所以在国际市场上战无不胜，完全靠中国模式。但是2005-2009年，我们基本说不上话，不能够把成功的经验让人家接受。老外可以接受你的业绩好，但是是在你的中国。

杨澜:最后的转折是怎么实现的？

杨元庆:一方面我们意识到文化差异性是影响信任很重要的方面，我们开了一系列研讨会，我们把问题摆出来，提出整合、融合方案。根本性的改变是在2009年，管理层变化了，我们更能作为一个公司的主人来平等谈这些问题。

杨澜:作为主要决策者和公家的管理者，你自身有了哪些变化？在国际化方面，你个人产生的最大变化是什么？

杨元庆:我觉得是包容性。做了国际化后，特别需要这种包容性。我们做并购，这些同事跟我讲，刚刚完成并购时，担心会不会像日本、韩国公司那样，完成了以后马上把团队全部换成本国的一些高人，而他们的职业和未来都看不到。但实际上，我们和日本、韩国公司不一样，我们特别强调，并购来得对方有他的独特价值，体现在他的管理，他的职业人身上，我们要善待。

杨澜:在中国企业的海外并购上，联想有哪些经验可以借鉴？

杨元庆:并购首先要有一个核心业务做得成功，而且业务模式非常清晰，这是成功的保障。联想并购IBM的PC后，走得非常顺利，很重要的原因是我们在中国做得很成功、很扎实。这不仅为我们海外并购提供了财务，更重要的是提供了管理和业务模式的经验，使得我们今天驾驭同样业务时，得心应手。

杨澜:过去埋头苦干的杨元庆先生APEC期间也开启了微博，为大家直播APEC的盛况，做了两天“记者”，感觉怎么样？

杨元庆:我觉得挺好。互联网时代，的确要求企业从上到下都要与客户互动，不仅是做市场，包括产品、销售和服务，应该全方位与消费者互动。

杨澜:到目前为止，发的微博里哪个被点赞和评论的最多？

杨元庆:第一条。据说有三四千万。大家觉得杨元庆开微博比较新颖。