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新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，联想集团(微博)今日宣布柳传志卸任董事会主席，杨元庆将担任CEO兼董事会主席。联想集团随后举行媒体发布会解答媒体提问。

以上图片为现场问答环节。

以下为问答环节文字实录:

在座媒体朋友可以就大家关心的问题向柳总、元庆、伟明提问。每位媒体朋友在介绍自己之后只问一个问题，要提问媒体朋友请向我举手示意。

　　提问:我是人民日报的记者，向柳传志提一个问题，从当初20平米小房子到今天的全球第二，可能跟你同期创业里你是独一无二的。作为公司创始人，如果让你总结联想成功的经验，你觉得最重要，最核心的是什么？

　　柳传志:说两条，一条是你们这个年龄体会不到的，但是我们必须要牢记在心中，就是大环境的变化。因为我创业的时候已经40岁了，如果还是原来的环境是永远不可能的。第二条，就是我和我的同事们集体努力，我们有一个高原的目标，共同努力，形成合力才有了今天。谢谢。

　　提问:我来自凤凰网，刚才解读财报的时候元庆曾经提到，联想与NEC并购第一季度取得不错的业绩增长，我想了解您对业绩增长成功整合是哪些方面的问题促成？还有一个问题想问一下柳总，您对您这两年多的时间，给自己打多少分？

　　杨元庆:能够实现并购，成功的整合是两点。第一点，并购之前的分析，准备是非常到位和非常充分的。你能够看到你并购是一个什么样的企业，他的优势、长处、能力在什么地方，是不是你需要的，是不是能够跟你互补的，是不是你能够给他带去协同效应的，所以这些方面功课必须做好。

　　第二点，后面的执行必须坚决到位。NEC我们在之前就分析到，他在日本市场上是一个非常好的品牌，我之前专门去日本最大一个零售连锁店叫做山田电器问过他们的CEO，他告诉我，在他所有卖的品牌里，NEC是第一品牌，他的市场份额是第一的。唯一不好的是，他的价格比别人高，跟同样日本品牌相比他价格卖的高，即使价格高还能够有20%的市场份额。他说你如果让他卖到跟其他日本品牌一样的价格，我保证能有40%的市场份额。我听了这样的话我心里就有底了。他还告诉我一个事实，他的价格，同样的配置和联想相比，他的价格要高出接近15%到20%，这样我心里就有底了。我们联想在日本消费市场虽然不怎么赚钱，但是如果给我20%的溢价我肯定不让他们赚钱，这就是比较彻底的分析。当然我们更多是看到了财务方面的报表。

　　另一方面，我们在宣布并购的前后，我们有专门整合的团队，每一个部门，每一个价值链，不管是销售、产品、供应链、人力资源和财务我们都有一个整合的计划，确保并过来以后能够很快把他整合到位，能够有协同效应，能够让这个企业更加有效益，这是我们能够成功并购关键的地方。NEC只是其中之一，最成功的并购还是IBMPC的并购。谢谢。

　　柳传志:我给我自己打分是分，给杨元庆打分是分。

　　主持人:谢谢柳总，谢谢元庆。

　　提问:元庆你好，我是新华社的记者，在当年收购IBMPC部门的时候，很多人表示怀疑。经过这些年的发展，联想不仅超过了戴尔(微博)，而且在全球市场份额和出货量方面一直在持续增长。我的问题是，当年你们收购IBMPC部门的时候有没有想到今天发展的结果？第二个问题，这样一个持续的增长，在你看来主要原因是什么？谢谢。

　　杨元庆:我们当然当初是想到了这个结果，我们也估计到其中会有很多沟沟坎坎，发展的过程也的确是证实了我们当初很多预期都是吻合的。恰恰是因为我们对困难和挫折是有预期的，最后才能越过沟沟坎坎，走到今天这样一个结果。我觉得能够成功实现这样一个并购，能够成功实现我们的战略，有很多方面的原因。前面我回答关于NEC的时候已经回答了一部分，前面进行认真的分析和后面的执行。具体在IBMPC，也可以说是我们第一桩并购，而且是蛇吞象的并购，还算是比较成功的案例，还有几个方面我想跟大家分享一下。

　　我觉得一个包容的心态是非常重要的，柳总一直在讲，如果当初一出去我们就想着我们自己要领导一切，我们把所有重要的岗位都做了，实际上是没有今天的成功。我们前两位CEO给我们奠了很好的底子，不但帮我们把业务稳定住，而且给我们一段时期学习和了解全球化企业如何运作。不仅仅如此，在柳总重新回来担任董事长，我做CEO的时候，我们依然保持包容的团队，我们团队是全球化的团队。直到现在为止，我们最高联想执行委员会的成员有九位，来自于六个国家，我们请到前宏基的CEO加入我们团队，作为我们顾问，都证明了我们一个包容的心态。我们逐渐建立起了全球化的文化，当然这个全球化的文化除了包容以外，也包括了柳总强调主人翁的心态，说到和做到的做法。

　　再一点，我们成功的把联想过去在中国建立起来的业务模式，或者我们的核心竞争力能够复制到海外，这里面很重要的就是我们双业务的业务模式。刚开始的时候我们没敢轻易的复制，因为我们不知道中国适用的方式到海外行还是不行？尤其到了发达国家行还是不行？但是经过了一段的时间探索、学习、实践，最后证明是可行的。现在我们在全球不管是新兴市场还是成熟市场都复制了中国的模式，同样的组织架构分成交易型、关系型的两个团队来做，所以这是我们另外一个方面的因素。

　　如果再加上一个，其实也是柳总一直强调的就是战略，战略对头是非常重要的。我们前两位CEO，他们更多关注是短期的业绩，通过裁员节省下来的钱变成了利润，没有对长期竞争力建设的投入，使得企业经不起风浪，金融危机发生了我们大幅度亏损。在过去的两年里，虽然我们扭亏为盈，但是并没有说我们把利润追求了最大化，而是一部分利润投入到未来的增长里，我们很大一部分投入在新兴市场增长，我们投入在全球消费业增长，我们投在品牌上，研发上。正是因为这些投入，我相信将保证联想可持续的发展需要。零零散散我就总结这么几点。

　　提问:我第一个问题想请问柳总，当时您重回董事长之后，可以说是联想面临非常不理想的局面，联想一个季度亏了两亿多，当时舆论也是负面之音。您当时作为家长挺身而出，您当时说了一句话我记得特别清楚，如果联想不成功我就不从这个位置上退下来。今天联想已经达到了第二名的位置，我想请问您为什么选择这个时刻退下来？如果没有达到第一，是不是把这个课题留给元庆了？

　　第二个问题想请问柳总，您对未来联想在移动互联史上期望是什么？谢谢。

　　柳传志:这个时刻应该讲是一个最好的时刻，联想一路高歌往上走，我肯定不会再往下走的时候退下来。另外一个，元庆购买8亿股票，大家想想这真的是一件重要的事情，8亿股票当时也需要30多亿人民币，这说明了他和管理层的决心和动力。

　　我自己感觉到，元庆在我们行业里是一个属于特别出色的CEO，这几年的磕磕碰碰，使得他更能够站在一个董事长的高度上进行沟通，处理各种复杂的人际关系已经非常成熟了。所以能退下来一个重要原因是我放心了。

　　第二个原因，联想控股新的业务开展本身也是一场战斗，这场战斗已经打开了，都做的非常出色，很按部就班。这时候我很希望投入到新的战斗中。所以退下来肯定是非常好的时候。

　　联想移动互联业务一定会做好，这是因为刚才说联想执行委员会，他们做了一个非常重要的部署，专门成立了一个组织叫MIDH，专门做移动互联，而且选择了一个非常合适的人做这个事，就是刚才说的刘军。人合适了，组织架构合适了，另外杨元庆兜底还挺有钱。今天流动资金应该有40亿美元，伟明你别着急，但是确实有10几亿美元是可以动的。这时候刘军和品牌推广两个被作为第一、第二的支持对象，他可以用这个钱购买技术，发展技术，形成自己的业务。到底怎么发展，朝哪个方向发展，我相信他们会反复务虚，把自己路线搞清楚，坚定不移的走下去。对于移动互联这一仗大家可能会有各种各样的想法，我今天讲话里讲过，我们曾经打过三仗，1994年我们跟康柏打像大轮船跟舢板在碰，我们赢了。还有跟IBM的仗，今天无论从哪个角度来讲，我们今天比那时候好多了，所以我坚信我们的这块业务一定会好。

　　杨元庆:我再稍微补充两句，我们一定不辜负柳总的期望，把移动互联业务做好。我们近期移动互联业务的发展还是取得了一些起色，虽然仅仅是开始，但我们还是觉得曙光就在前面，我们在刘军开始领导MIDH之后，我们修正了我们的战略，我们过去无论是平板电脑还是智能手机，采取了跟我们竞争对手一样的策略，就是一款产品打天下的策略，结果证明是有问题的。我们最近修改了策略，多款产品打天下，而且我们多款产品要能够覆盖到高端的主流产品和低端产品，跟我们主要竞争对手形成差异化的竞争。我们在这样一个策略的指导下，近期我们在中国市场上已经看到了非常好的成效。比如在我们今天公布的业绩，我们平板电脑上季度比前季度增长一倍以上，在中国我们现在已经有8%的市场份额，而且在安卓系统里是处于遥遥领先的地位，可以说是第一位。我相信，在这个领域里，未来如果是一个开放的系统和一个封闭的系统竞争中，我们会是开放系统那个领头羊。而且我们多款产品避开了竞争对手最强的那一块，他们在10英寸比较强，我们打的就是低端的就是7英寸或者以下的产品。同样，在智能手机这个领域，我们采取了多产品运作的策略，多个运营商合作的策略。我们打的是机海的战术，而且是高中低端，全面覆盖的策略。最近已经见到很好的趋势，我们上季度智能手机增长率是300%多，跟去年同期比较我们是300%多，市场份额也增长了接近两个百分点。我们很有信心，在下面一个节假日到来的时候，我们要进一步提升我们的销量。刘军现在准备好，至少一个月要出50万台的规模。我们相信，我们会成为中国市场上一个主力军，我们会成为我们主要竞争对手强有力的竞争者。谢谢。

　　提问:我来自英才杂志，首先请问柳总一个问题。我们知道世界500强企业，其实在CEO卸任之后，对于领袖层搭班子的传承会有一套机制，您在这一块儿探索出自己的一套特色，不知道对于联想后期建班子的方法论上有什么样的传承。第二个问题问一下元庆，我们看到千元平板和智能策略，相对于其他PC来说是比较激进的。但是早期的PC走规模化的路线，相对于苹果在走高端路线，未来我们是不是也要向价值链高端转移，现在只是一个过度，或者比较务实的策略？谢谢。

　　柳传志:对于我来说你所讲的继承的问题，我继承问题的路线是巴菲特的路线，巴菲特说他把他的遗嘱提前宣布出来，然后是可以进行修正的，他说他三年一调整。为什么要提前宣布出来？为的是让这些人配合在一起工作的时候，可以看到他配合的好还是不好，领头的人领导强还是不强。机会到时候一调整，并没有简单说一定就是这样，不变了。

　　有一种说法，一定要到最后的时候宣布谁负责继承接班。那个方式我觉得不好，如果后面有矛盾的话，全压在了接班人的身上，这种做法其实不合适。我们现在的做法已经做了，现在感觉非常之好。

　　杨元庆:关于平板或者智能手机，移动互联的产品策略我刚才已经讲了。我们其实并不是说走的低端的路线，这个不全面，应该说我们是多机种的策略，多产品的策略，高中低端全面覆盖的策略，非常大程度上依赖于我们在中国开发成本比较低的优势，做到更加全面的覆盖。对于我们赢得更多平板电脑和智能手机的市场我们是有信心的。

　　我要特别强调，为什么对平板电脑、智能手机我们这么重视？因为他是联想更全面战略的一部分。我们相信，其实平板电脑也好，智能手机也好，未来的智能电视也好，将来它都是传统PC一个自然的延伸，我们可以把所有这四类产品都总称为延展以后的PC，或者个人电脑新的家族，它们都是计算的设备，它们都是互联网的终端。但是，尺寸大小不一样，从最小的智能手机到平板电脑，到电脑，再到最大屏幕的电视。当然，每个人用它的时候不一样，应用可能也不一样。我们认为这是我们业务一个自然的延展，这也是我们的能力所在。同时，我们未来的发展会充分的考虑，怎么样让这四块屏幕能够共享信息，能够协同发展，这是我们着力开发这些技术的方向。我们对此领域非常重视，我们也对今后赢得市场非常有信心。谢谢。

　　主持人:谢谢柳总、谢谢元庆，由于时间原因，我们进入最后一个问题。

　　提问:我是来自中国日报的记者，我想请问元庆，现在联想已经是全球PC第二，惠普(微博)决定不拆分他PC部门，联想有没有一个预计，什么时候会更上一步？除了中国市场主场优势之外，联想更上一步会在什么其他方向着重发力？谢谢。

　　杨元庆:成为这个行业里领导型的厂商当然是我们的愿景，是我们的目标。当然我说的领导厂商不仅仅是说排名上的领导厂商，包括技术创新，受尊重程度，这些方面领导型的厂商。我们并没有具体的哪一天登上第一位的具体时间表，但是我相信如果我们竞争对手多犯一点错误，我们登顶的时间更快一些，但是那些迟早的事。

　　主持人:谢谢所有媒体朋友的提问，联想集团2011/12财年第二季度业绩发布会，到此结束。非常感谢大家参加今天的发布会，谢谢大家！