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相继并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务，李东生与他所领导的TCL集团一度立于巅峰上。作为集团CEO，李东生没能想到此后整合的代价，几乎成了TCL集团无法承受之重，公司命悬一线。

并购发生之后的五年内，李东生与TCL公司，不时地“被引以为鉴”，用以提醒跃跃欲试的中国企业:国际化有陷阱;国际化冲动下的盈亏起伏，成就一部商业版的《红与黑》，彷佛故事的开始就预告了结局。

TCL就止于此么？

五年轮回，TCL集团董事长李东生再次吸引众人的目光。这一次，他压注于液晶面板项目。1月初，总投资额达245亿的代液晶面板生产项目启动，作为项目投资方，TCL持股50%，成为自主投资液晶面板生产的首家中国大陆彩电公司。

这一回，他的赢面有多大？

答案不得而知，但不妨再仔细看看，上一把牌他在哪里出了错？

回首国际化之痛

如果他们当初是给出“不同意”的意见，我肯定不会做，肯定不会的。那个时候我自己很痛苦，压力很大。在我的手上经历这样的亏损，我很难原谅自己

《21世纪》:从2006年开始，你用4年时间筹备着代液晶面板生产项目，那时正是TCL公司的低谷。换言之，你当时既要考虑长远规划，又要救近火。从2004年到2006年这三年，你个人处于什么心理状态中？

李东生:2004年的国际化并购，对企业影响很大，对我个人影响也很大。

并购结束，整体经营状况比我们预想差得比较远。我们已经预期到会有较大的整合代价，但实际的代价比预期的大得多。加上欧洲和美国先后出现重大经营危机，而彩电行业从CRT往平板转型更恶化了上述问题。2005年的经营业绩出来后，整个公司面临很大的压力，我个人压力也很大。准确地说，就是我差不多被压垮了。

TCL从1981年创建到2004年没有出现过年度亏损。2004年并购之后，利润明显下降，2005、2006年连续亏损，整个系统也面临很大的压力。在企业运作好的时候，银行支持你;当经营不好时，特别是持续比较长的一段时间不好，银行就会不断收缩信贷，融资产生很大的困难。这个坎过不去，可能企业就垮掉了。

我记得在2007年，会计师出具对公司2006年财报的审计意见时，有这么一句话:“公司持续经营存在重大不确定性”。为了这句话我还和审计师、会计师争论了半天。我们的主管为此激动得眼泪都出来了，他觉得，企业本来没有大问题，会计师这么写，可能就出大问题了。果不其然，报告出来后，有很多媒体大量引用这句话，使得问题变得更复杂。

那个时候我自己很痛苦，压力很大。一方面自责，作为上市公司的CEO让股东亏了钱;另一方面，这家企业像我的生命一样，我一直和公司一块成长，企业在我的手上经历这样的亏损，我觉得很难原谅自己。

《21世纪》:在收购之后，有些中介机构曾表示:他们曾经对你们的收购决策持反对意见。事实是如此么？当时你是独掌乾坤么？在2006、2007年逐渐走出痛苦时，你又怎么看待中介机构的报告或者建议，怎么反思此前的一些决策？

李东生:这种说法其实不准确。在做收购时，我们请的都是比较大的中介机构。中介机构通常不会给出“同意或者不同意”的意见，如果他们当初是给出“不同意”的意见，我肯定不会做，肯定不会的。

除非他们很有把握，否则中介机构不会给出一边倒的意见。它们主要是帮你分析利弊。当时我们聘请的中介机构主要有三方:投行是摩根士丹利，管理咨询是BCG，再就是安永会计师事务所。会计师事务所只是帮你算账，投行和咨询顾问给出利弊分析，他们从没有明确地说这个事情一定要做或一定不能做。

在2003年谈判的最后阶段，我们与(并购对象)达成了一些基本框架协议，当时汤姆逊下半年财报快出来了，结果比预期的差，我们就开始重新考虑做(并购)还是不做。经过内部讨论后，我们的决定是暂时不要去。因为当时胡主席访问法国，没有必要赶这个时间点和对方重新开谈。

但是对方很希望我们去，希望把事情谈成，也承诺可以做一些让步。内部商量后，我们的判断是，他们急于在这个时点签约，我们可以提出新要价，于是，我们去了巴黎，带着中介机构连续谈了几天。最后，提了一些额外的条件来弥补上述亏损产生的额外风险，争取到的条件和预想的还是符合的。于是，我们在2004年1月份签约，但去法国的时候，我们是做了两手准备的，可能签也可能不签。

回想这件事情，当然有很多经验教训可以去吸取，但并不是说我们没听专业机构的意见，绝对不是这样子的。